A1:2003年网吧行业比较乱，国家文化部推出发展连锁网吧的概念，倡导规范化管理，对连锁网吧发放执照，要求网吧经营需要有牌照，当时全国连锁的网吧牌照只有10张，都需要强硬的关系才能获得。我们获得了浙江省的牌照 ...
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A1:2003年网吧行业比较乱，国家文化部推出发展连锁网吧的概念，倡导规范化管理，对连锁网吧发放执照，要求网吧经营需要有牌照，当时全国连锁的网吧牌照只有10张，都需要强硬的关系才能获得。我们获得了浙江省的牌照，省内一共发放三张牌照，另外两个都是国企，一家是中国电信的背景，一家是浙报的背景。其实当时所谓的连锁策略实质上是卖牌照，但我们民营企业想的更远，猜测未来市场会开放，想要找到自己的价值和定位。 网吧行业有个特点，只要有牌照能开业，一定能回本，只是回本周期或有不同。2010-2012年，行业景气度接近底部，我们开始考虑转型，当时有过很多尝试，连锁酒店、KTV等等，同时，我们发现网吧门店有很多需求，就研发出自己的网吧管理软件，目前全国有大约15K门店在使用。即便尝试多元化发展，我们觉得行业不景气，生存会越发艰难，公司当时组织去台湾（最早有网咖概念的地方）考察，发现台湾有一些模式我们适用——网咖模式，于是我们决定在门店里加入咖啡餐饮的元素。 目前集团的网咖门店数在300家左右，我们行动算是比较慢了，因为当时仅持有全省连锁执照，只能在省内经营。直到2014年年底证件开放，我们才进军全国市场，而上海市场开放的更晚一些，15年底才正式开放，所以现在是另一连锁品牌的发展进度比我们快，我们也在检讨之前过于谨慎。 Q2:近年电竞热潮兴起，对网咖的经营有正面的影响吗？ A2:电竞对于网咖而言，可能仅仅是概念。电竞运营目前是不成熟的，电竞需要专业的场馆，网咖只能做粉丝经济，网咖是观战平台，周末做了SKT的活动（与MSI季中赛相关），实际上运营部门几乎没有收益，甚至还要贴钱，分摊成本，从门店经营的角度，我们还没有找到变现模式。例如之前某电竞赛事的冠名，我们只有总部收到很少的广告费。 总而言之，我们目前所有的赛事，都是承接以建立联系，做出专业性和打品牌，赛事本身不赚钱，事实上我们也很难参与到高级别的电竞赛事，我们所能涉及的电竞内容，仅仅包括赛事承接，是最底端的部分，比如报名赛、选拔赛等，真正高级别的赛事不会由我们做，因为正式的赛事不会在营业的场所举办，哪怕我们开辟100平方米的场地做舞台，实际上也并不够，正式的赛事会在场馆，他们需要舞台、观众席、以及完善的赛事运营体系。 关于培养自己的电竞俱乐部，我们也曾经投资过战队，但十分烧钱，每年300-400w，投入产出不太高，毕竞竞争也很激烈，高水平的选手也很多。 Q3:网咖在价值链中处于什么地位？ A3:不管是网吧，网咖还是电竞馆，其实没有太大区别，提供的核心服务都是上网服务，70%服务内容是游戏，剩下是影视和其他，而70%当中的90%是腾讯的LOL，变相是我们所有的网吧网咖都在为腾讯服务，发展到最后，是希望将来能从腾讯拿钱，或者变成腾讯第二，或者网易。我们拥有很多LOL会员数据，了解资深用户付费习惯，如果有产品需要推广，我们可以提供很精确的推送方式，目前我们可以控制门店的桌面，游戏更新系统，会员APP端等等，这些都是直接面对客户，更不提场所以及微信公众号的系列内容。我们和最高端的客户完全贴合，任何风吹草动，都会及时向他们推送，这是最有价值的一块。 目前我们和腾讯还没有达到战略合作的地步，实际上，尽管是连锁网咖，量还是太小，或许等门店数达到1w家的级别，才会引起腾讯的关注。腾讯的覆盖率达到80%以上，业内最大的两家连锁品牌加在一起也不到1%。 总结：在现阶段的整个产业里，无论是电竞联赛对于网咖（电竞馆）的实质作用，还是网咖（电竞馆）能够承载的电竞联赛级别和规模，都互相不匹配。从逻辑上说，承办电竞联赛并没有给网咖（电竞馆）带来实质性的经营收入/利润，而网咖（电竞馆）最终也不是highlevel的电竞联赛的落脚地。在产业早期，变现模式成为了所有人都在思索的问题。 2 门店拓展：主战场在华东&华南，无惧壁垒与竞争 Q4:在市场拓展方面，主战场在哪里？ A4:今年目标开店数是250-300家，签约400家以上，重点是在华东和华南，对于华北，开店营收不行，上网单价过低。接下来我们的战略会有调整，全国各省都会铺，但基本在省会、经济发达的地市，原因是之前我们以为河南、甘肃开店会比较难，但13年底我们的进入却很容易，当地网吧经营管理和我们相差几个层次，我们的到来为当地带来活力，这些省份有人口支撑，我们做高端人群的生意，因而迅速扩张，今年在各个地市继续推进。 第一个主战场是华南，特点是经济很好，人口够多，但网吧连锁化程度低，不及华东。我们在华南进展顺利，不多久就布局20多家。 第二个主战场是华东，尤其是上海作为连锁品牌的大本营，我们原本不想轻易进入，但在华东运营，如果不能打入上海市场，无法证明经营能力，所以我们专找有网咖的地区开设门店（场地允许的话）。此外，上海直到2015年11月市场才开放，我们在等待过程中做好了各种准备工作，市场一开放我们就进入，目前签约已经有20多家。原先计划在上海有30-40家门店，但今年可能调整。 Q5:在浙江大本营，目标开多少家门店？ A5:浙江我们最终目标是开200家，现在100多家。 Q6:新增门店自营、加盟比例如何？ A6:从2016开始，自营门店数量会有所控制。去年我们开设30家自营店，今年目标不超过10家。由于财务介入，上市企业有合并报表的需求，自营资金回报不比从前。直营店一般会在省会、市场空白点，因为加盟商希望直观看到门店情况、运营管理水平。 Q7:全国的扩张策略，会选择避开竞争对手的阵地吗？ A7:我们会迎他们而上，和他们竞争，目前我们还占据明显优势，由经营细节体现。 Q8:内陆城市的居民对网咖接受度会低于沿海地区吗？进军内陆市场，有没有受到阻碍？ A8:市场准入会有壁垒，但从表面无法观察，即宏观层面没有障碍，操作层面上，当地小型利益集团或会抵制，但其实可以解决，因为必然有其他利益方存在。政府管理层很开明，不会主动设置沿海和内陆的差距，基本同步。有些地方的确存在保护过度的情况，目前的壁垒在于两湖、川渝——网吧传统重镇，这四个省、直辖市约有3-4w网吧，占全国市场份额的20%-30%，当地管理运营水平比较低，我们其实有明显优势，但当地行业协会、老业主抵制。我们的应对策略是选择和既得利益者，或其对立方逐步合作，同时我们进入市场时不会大张旗鼓，先开一两家慢慢做，而且加盟商为本地人，我们能落地。 Q9:能简单介绍一下上海的展店计划吗？ A9:今年在上海新开的店倾向于内环以内，选择地标性建筑附近，平均门店装修45天，证照办全一个月，选址方面门店租金不要太高，同时附近有目标人群，我们的目标客户是18-28周岁的年青群体，如果选址周边是老年小区，或者房价5万每平方米以上，都不合适。我们倾向单身公寓、外来人口聚居区、高教园区，也会做写字楼或者办公区域，但目标群体不是上班族，而是配套设施的服务人员（厨师、司机、保安等等）。在上海市场，我们把开店过程中除了消防以外所有业务外包，我们不强制加盟商采购渠道，不从这块赚钱，加盟商可以自行选择。 Q10:不赚加盟商采购渠道的钱是指？ A10:这和股东经营理念有关，我们的老板开过网吧，所以在制订加盟政策和门店模型时会确保新开的店有钱可赚。我们很多的高管自己都有门店，所以知道怎么开店。某些连锁加盟名义上收十几万的加盟费，但是他们有很多采购、营建环节，可以获取高额利润，整个建店过程中就可以获利接近100w，而我们是完全开放市场，虽然也有集采，但仅和市场对照开放报价，加盟商可以在我们和市场报价之间进行选择，同时我们也借此完善采购渠道。 Q11:在门店规模上有没有标准？ A11:单机成本在1.2w-1.6w，规模越小，单机成本越高。我们不推荐特别大规模的门店，因为这需要足够市场容量，比如大学城、大型企业周边。做大规模，会导致整体上机率下降。我们通过算法，找到平衡点。以100台机器规模的门店举例，建店成本在155w左右，完整开业，不计房租（放在管理成本内）. Q12:我们的投入成本比同行低，主要是什么原因？ A12:建店成本。我们100台机器，建店需要155w，部分同行按照客户情况报价，或到270w以上，他们的设备也会比我们贵，玩游戏还是组装机好用，使用优质的显示器、显卡、主板组装即可。部分同行使用苹果、戴尔一体机，但实际苹果机1w+的只有24寸平台，我们的组装机有32寸曲屏。我们一台机器4K，加上外设5K左右。 Q13:对于网咖的设备装修投入方面，你认为需要大量投入吗？ A13:网咖场所每3-4年必须更新，设备迭代，装修变化，因为我们的受众年轻，对于装修，我们提倡适度投入，不能投资过大，我们发现川渝地区网吧装修很豪华，可消费者并不需要。视觉冲击是一次性的，对于长期接受服务的顾客有妨害。顾客需要舒适的环境。每个月光顾一次的酒吧、KTV或需要这样的装修，用户需要视觉刺激，但网吧对于部分人来说，是每天必去的场所，如果每天接受高刺激，反而容易疲劳。我们装修每平方米800元，部分同行可以到1200，但质量类似。 Q14:中长期规划的门店数目，市占率目标是什么？是否会遇到瓶颈？ A14:目前门店接近300家，到2016年年末，营业门店数量目标达到350-400家。现在我们开店很方便，但是需要减缓速度，因为我们遇到了人才的瓶颈，另外我们也不想在拓展过程中丢了盈利的本质，因为加盟股东或无法获益，总部收到了加盟费，看似挣钱，但运营好的门店比例不高，是未来的隐患。我们最近关注华住集团（汉庭连锁），全国200-300个股东因为没有盈利打横幅抗议，这样的情况是我们不愿意见到的。反观国际上的大连锁，他们保证每个门店盈利，产业链健康，之后再进行扩张。 全国大约有15w家网吧，我们的目标占据市场份额的10%。这10%不会全在集团体系之下，我们会有自己的核心品牌（全权管理）、联盟品牌、使用系统产品的其他网吧。分层三个阶段实施，确保合作门店获得总部给予的资源，在经营上有便利条件。我们发现如此框架确实带来比较好的资源。 如果只做连锁，组建经营体系，可能加盟+直营的瓶颈是1000家，我们会遇到人才的瓶颈。网咖行业的服务人员都很年轻，我们员工的流失率每年超过100%，行业可能超过300%（服务员或工作3个月就离开，这样是每年400%）。很多人在网咖工作，只是当成过渡性的工作做不长久，因此我们研究出相对合理的晋升体系，也在不断改善。 Q15:门店质量靠管理，管理靠人才，如何把控门店经营质量和激励员工？ A15:所有的店长都需要经过培训，我们有店长操作手册指导日常行为。同时我们有日常运营指标，店长们会知道其日常目标。定期有深度培训、晋升培训。店长刚来没有星级，随着经验积累，会不断升级，星级越高底薪越高，管辖门店质量越好，在向上可以到区域经理。其他网咖采用包月的工资制度，我们实行时薪制，根据员工的工作表现安排上班时长，如果员工表现好就会多排班，员工表现不好，体力跟不上，就会多休息。更重要的是，我们团队有很通达的激励机制和晋升通道，所以员工也比较积极努力，对于个人而言，哪怕本月只有200-220个小时，下个月要升薪，有值班经理的考核转正，也会十分努力。 总结：从整体经营情况分析，整个网咖市场的集中度比较低，呈现分散的状态，扩张的目标也基本锁定为经济发达及较发达地区。门店经营人员的高流失率、设备的折旧、门店的租金是扩张者最容易锁定的标准化部分。整体而言，整个产业伴随规模的提升，可以进一步在成本端寻求突破，而在收入端可以进行规模整合，通过第三方服务和切入做出新的营收。 3 资本合作：更倾向自带资源的资本方 Q16:拓展更多的网咖，需要大量的资本配套，你们一般如何和投资方合作？ A16:私营的个人、企业我们建议直接加盟门店，因为我们投资回本周期很短，低风险，年化收益可以达到30%，之所以说低风险是因为我们全国门店回本周期平均为22-24月，最长36月，而且回本之后门店仍有残值，最少是现有门店的30%，只要有良好的运营数据，门店会保值，因为有新的投资方愿意接手。从投资的角度，此时最好转手，收益可以最大化，到3.5年之后，由于设备陈旧，营收会衰退，这是所有服务型行业面临的问题。 如果资本方资金规模很大，我们不推荐以加盟门店的方式来投资，因为投资要缴纳20-30%的税（个人投资者不需要），另外，就像直营门店也会发生的情况一样，员工的社保占比也很大。我们不推荐大的资本做小的投资，可能看起来现金流不错，但成本很高（与个人投资者相比）。我们最近也在研究，拿出股份和资本合作，我们愿意分享，想知道资本进来能对我们有怎样的帮助。 Q17:你们倾向于引入什么背景的资本进入集团？ A17:第一，纯粹资本，尤其民营、国内背景我们不太欢迎，对我们益处不大，同样是资金，但也有不同。第二，我们希望投资团队专业度够高，对我们有鞭策作用，我们会优先选择资源，阿里或者腾讯，名声很大的，又有资源的。再比如像网鱼找了王思聪，话题度足够高，对品牌宣传有好处。 Q18:比如像顺网科技(0.00,0.000,0.00%)这些跟产业相关的资本方，跟你们有协同吗？ A18:顺网做网吧的计费系统“网维大师”，同时为网吧提供在安全管理、系统维护方面的解决方案，他们的背景比较深厚，和高层有联系。我们有一部分门店使用顺网的计费系统，但顺网无法垄断，在上海，主流使用两套系统，一是顺网的网维，一是东方网点，我们让客户自行选择。全国各地做网吧系统，有名的就有十几家，但顺网占比份额很大，顺网有一个比较大的竞争对手，盛天网络(80.59,-2.320,-2.80%)（武汉），他们业务比较接近。 像顺网科技最近宣布与HTC达成战略合作，代理他们的VR产品，而网咖是VR天然的落地点，这些都是潜在的协同。 Q19:公司未来有上市的计划？ A19:有，但时点可能更远。我们认为只要把产业做大，上市时点或早或晚没有关系，而且据我所知资本也不着急变现，只要有市场估值即可。到目前为止，我们还是A轮，同时未来我们还包含很多热点，比如VR设备，网咖是很天然的落地方。 总结：整个产业对于资本端的诉求和需求非常高，一是因为产业扩张属于比较重的资产属性，短期内需要密集资金培育；二是因为整个场景可以搭载的内容和生态比较丰富，单纯经营网咖的思路可能会限制场景的创收，而拥有资源和更好经营思路的资本对于产业来说会是一次升级。 4 国家政策：电竞地位逐步提升，新经济下的政绩工程 Q20:国家宏观层面对电竞的政策如何？ A20:我们了解，电竞地位会逐步提升。我们集团发展方向，也受社会层面的因素影响。众所周知，网吧不会消亡，所以政府要把它往好的方向引导（桌球的传统印象，丁俊晖的出现扭转公众认知）。人无法离开娱乐而存在，及全世界最多的网民在中国，这是得天独厚的优势。 据我了解，目前基本都是政绩工程，如果有需求，政府会配合。我个人判断，只要有一段时间支持，后面市场化就比较好办，一味依赖于政府的支持其实对企业经营不太好，拿得到资源是优势，拿不到资源会被危害。我们希望广泛的支持，政策放开，由市场决定，政府的资源随时可能停止，就像我们当初卖牌照时期，就存在不确定性，连锁没有创造价值。 Q21:政府背景的赛事对网吧推广有帮助么？ A21:会很方便，比如和银川政府合作时，我们会提供赛事模型给合作方参考，政府则提供资源。未来也会和山西、江西政府合作。我们观察所知，合作方有政府关系的人，能耐很大，但具体操作水平比较弱，运营可能全部由我们操作，合作方甚至调配人手进入我们的团队学习。只有把自己有用的资源分享出来，才有价值，并不担心对方学会之后不再同我们合作。市场很大，垄断资源会无法进步。 总结：产业对于政策担心也不无道理，政策的持续性始终是产业资本和资本本身担忧的一个情况，持续的三到五年的投入把产业催熟后，有没有可能面临严格的监管、不再开放的合作形态以及负面的舆论导向，这还需要我们对于中长期政策的跟踪梳理与锁定。 |
