开篇温馨提示：话题较惊悚，请自带避雷针……
“产品无间道——如何毁掉对手产品”，这个看起来颇具阴暗色彩的话题来自于新浪筒子的一条围脖，下图原景再现：
议题内容：大家献计献策，如果你到了对手公司做卧底，如何毁掉一个产品？
iamsujie
转发评论量如看官所见，相当有热度，筒子们献计献策，亮点多多，笔者撰此文除了带领众位PM同学在紧张的“生孩子”“养孩子”之余围观一下同行娱乐，调侃嗨皮一下外，更期望各位从众位高人的“妙计”中学会“逆向思维”，总结经验教训，运用到自己的产品运营和团队管理中去。
1、挖掘大量非常优秀的功能或创意：等于没有亮点，损耗有限的资源；
2、严格流程化：无形中的障碍；
3、扩散牵连到许多部门：各种利益冲突尾大不掉；
4、过度细化职责与分工：瓦解出众多小团队相互扯皮纠缠不休；
5、绝对民主作风：多数人的意见都是不统一的，要形成一统一意见经常是一个漫长的过程，而且真理往往掌握在少数人手中，群众决策，能做的不做，不能做的做了；
6、重用言过其实的人：能说的一般不是实干家，一件事情做不成功他能找一万个合理的理由；
大麦网-李陈忠
失败法则一：一麻袋土豆。低质量，低健壮产品堆砌功能。
失败法则二：一麻袋电网。负向激励。
失败法则三：一麻袋投机分子。追逐利益的机会主义者最能把关系搞乱。
失败法则四：一麻袋谎言。伪造数据部尊重市场和技术现实。
失败法则五：一麻袋文档。大量无用内耗工作。
失败法则六：一麻袋狂想。不切实际的高标准要求。
失败法则七：一麻袋干部。不解释。
青年半人机器
根据全行业不同领域发展的数据报告，不断提出有理有据的新需求，不断偏离并新建产品的故事主线。
1.x版本讲这个故事，2.x版本讲那个故事。并告诉老板，1.x的故事过时了。原先1条核心产品线扩张到N条，通过KPI细节的调整，瓦解产品、技术、商务同学的合作关系，让“爷凭什么给你做？”成为企业文化的典范 。
东凯V
以pm身份毁掉产品只需要前期大量准备模板文档安抚上层，给你绝对信任。后期不讨论就安插大量无序设计功能，造成项目不断delay，打击团队及投资人信心。外加挑拨主要部门之间的矛盾，顺带保护自己即可…用大量开会，需求之类来杀产品的，恰恰可能让产品成功。因为你让更多参与者更清楚自己。
没有树高
做卧底如何毁掉一个产品？ 摸清现状，提超前需求，如产品健壮性差时一味堆砌大量功能，向管理者宣传这些功能如何吸引用户，业界如何流行，我们如何奋起直追！迎合急功近利之心态，盖无基础之高楼，画虚妄大饼！无稳定基础，事倍功半，大量加班，远见者知楼之将倾，亦分奔离析，人心涣散。
云光Jeron
1、以严格时间管理的名义尽最快速度上线。
2、以迭代的名义经常调整改版计划，ABCDEFG测试，做多个方案折腾团队。
3、以尊重团队成员意见的名义每个人的想法都采纳一点做个“四不像”。
4、做几次十分无聊的team building以瓦解军心。
就叫赵研
1、多开会多获取需求－使进度拖延；
2、增加大量新功能－让产品臃肿化；
3、项目推进制度化－让团队成员投入精力去整各类文档细案；
4、争取赶进度，给开发人员超负荷的压力，让他们情绪化！
林东D
总结一下：
1、最多人提到：把项目搞得华丽而臃肿，使劲拖进度。
2、最讽刺方法：把号称是业界第一的牛人挖过来。
3、最搞笑方法：对大多数pm来说，认认真真做项目就行。
王伟
1、技术上，让核心成员认同我们只要抄国外的XXX就能成为中国的XXX、我们华丽丽的为其加上N个功能就能成为世界上绝无仅有的NNN项目！
2、从管理上，就让产品线的人互相猜薪水、加强考勤、逼走或搞定组里仅有的妹子、强力挖业界同质项目SuperStar过来、让投资人认同前1条。
Sukang
1、忽悠董事会给他们定神话般的KPI。
2、反复刹车反复改模式。
3、建立封建企业文化。
4、找各种人给他们的产品提意见。
乔治-水宿鸟
这就是项目管理的缺陷模式：肥胖症、华丽症、豪华阵容症、过程重度症、狂想症、只做加法症……
朱少民老师
… …
相信众位看官读完以上闪亮跟帖之后跟笔者的心情是一样儿一样儿的，笑完以后表情立刻僵硬了，从此话题逆向思考审视一下自己的产品、团队，会发现类似的问题多多，隐患多多，由于阴暗的竞争对手“潜伏”“卧底”存在而毁掉产品的情况相当有限，但是做产品过程中出现的类似于以上所述流程、人员、功能、需求、团队方面出现的问题足以毁掉我们的产品，构成“自杀”，有时候以竞争对手的姿态跳出圈子，俯视一下自己的产品、团队，才能真正发现问题所在。
