苏宁的选择

线上线下：互搏还是互补？

“线上绝不可能取代线下。这是一个企业发展阶段中，用一种新的技术做互补的系统问题。”采访中记者发现，在这一点上，苏宁自上而下的口径非常一致。

对于被认为是苏宁未来最大问题的“线上线下如何平衡”的这个大包袱。苏宁有着一套自己的解读。

外部的大势张近东很明白，总体市场虽然在扩大，但线上的发展无疑会对线下实体的东西产生冲击。对于几十年的零售业态来说，渠道的替代和分流非常正 常。如果不去发展线上，未来的线下会下降得更快。而发展线上的反作用力，会带动线下提升。“任何创新的优势，你如果不用，就不可能保证原来的地位。”

传统零售出身的人看电子商务，和纯电商起家的人看电商，是截然不同的两个概念。在没有线下基因的纯电商眼里，线上还是线下，这分明是两个问题两场战争——线下的模式太重，很难把实体店当作优势资产。

而苏宁从卖空调一路走来，传统的线下基因一直是赖以生存的核心优势，这也决定了像张近东这样的企业家根本无法做出所谓的断臂和切割，但在他眼中，苏宁只有一个，这根本就是一个问题一场战争。他不会放弃线下的业务，而是用一种融合的战略让两部分业务形式互补。

他觉得自己才是更成熟地的在进行思考，不是把电子商务看作一种新兴模式予以尝试，也不是转化成电商思维谈竞争，而是站在从整个零售业演进的轨迹上，看零售业的模式进化和“大苏宁”下一步必须要怎样走。

在苏宁新十年战略里，线下业务将持续延展，目标3500家实体店。线下以乐购仕为双品牌战略，另在一线、二线城市，打造旗舰店和核心店，以苏宁电器（将要去掉“电器”）、Expo、乐购仕，和线上的苏宁易购协同发展。

与此同时，苏宁易购发展的方向很明确，将完成三个定位。一是多元化经营的平台，即“去电器化”，产品品类得以延伸；二是把它作为苏宁营销转型变革的平台，以商品为核心，顾客为导向，自营为方向；三是科技转型平台。

不过，海通证券报告也显示了这样一组分析：苏宁将继续调整门店结构，开店谨慎而关店力度加大。上半年合计开店80家，仅占全年计划开店数416家的 19.23%，下半年开店压力较大。其中，在大陆地区新晋地级市8个，新开连锁店79家，置换/关闭连锁店74家；香港地区置换/关闭连锁店2家。

“今年确实我们在线下一边开店一边关店。”孙为民说，“但这个关店不是收缩，而是优化。”

易观分析师陈寿送分析，其实在美国，以梅西百货、百思买为代表的传统零售业仍然保持着一定的增长。而国内，即使在2011年京东风头最劲的时候，苏 宁的可比店面同比增长率也达到3.39%，相比此项为负的国美电器已经算是表现不错。“优化”这个形容词会不会只是避重就轻的文字游戏？线下到底还有机会 吗？机会在哪？

苏宁的答案是：开大店。有两个方向，一是把互联网技术理念融到店里去，不能再做传统的那一套；第二是体验，体验不是单纯的把商品展示出来，而是要全 方位的满足消费者在城市生活的需求。在店里，吃喝玩乐社交全有。“未来的城市，商业就是城市功能。”孙为民说，其实从线上和线下结合最好的就是苹果，苹果 现在的旗舰店其实承载了很多原本不能承载的互动。

以线下被“优化”的新品牌乐购仕为例，北京乐购仕店面，无论从商品丰富度还是店内环境的确都区别于传统的电器卖场。店内包括百货、日用品、乐器等差 异化品类产品超过50%，还有家居、动漫、模型等独特商品。据乐购仕总经理田睿介绍，北京乐购仕开业前3天的销售额超过6000万元，百货、日用品类占比 近15%。

可以想象的是，其中的改造成本会非常高。孙为民甚至透露，“线下很重要。我告诉你苏宁对易购的投入——在未来的10年里，会远不及苏宁在实体店的投入。” 据了解，目前苏宁易购的运营成本8%，线下实体店平均下来的成本6%左右。

事实上，苏宁的这种融合战略不失为一种高明之举。从现阶段来看，以大家电为主的线下门店可在三四线城市保持毛细管状扩张，而在一二线城市已形成寡头 的主干道下，拓展“大店”以优化体验。只要合理匹配实体店铺的数量，能够保证和支撑顾客在实体店体验好到苏宁易购下单，线下部分有足够的安全边际。而线上 的苏宁易购作为率先突破和转型的入口，一方面快速实现品类拓展，另一方面是给线上线下同价策略留出一定时间成本，为实现一步一步向线下店逐渐渗透，不断寻 找平衡。

整个环节中，唯一让人难以理解的是，这种融合的打法被苏宁认为是 “沃尔玛+亚马逊”的全新模式。

众所周知，沃尔玛和亚马逊分别是线下线上的巨头，前者有其强大的供应链体系优势，后者则是个不折不扣的高效技术公司。并不相同的两种基因导致了客户的基因也不尽相同。那么，这两种模式叠加得起来吗？

“2008年一个投行介绍沃尔玛6个地区的负责人来苏宁参观，他们一来就开始聊互联网。沃尔玛规模很大，如果他们想把互联网的东西做到实体店，难度在于如何做到全品类，这是他的挑战。”

“而亚马逊现在有两个趋势 ——越来越虚和越来越实。虚是指云计算与服务，他希望把内容和产品，都固化在他的云数据中心；实是把最后一公里做实。他就需要自提点、配送点、实体店。”

“我们做的这种线上线下融合，恰恰也是他们两家现在正在做的。”面对记者的质疑，孙为民这样说。他相信殊途同归，最终零售业的演进发展和真正的零售巨头，必然还是在这个方向上。

变革的节奏

一个企业最难的不是知道要做什么，而是知道要在什么时间做什么。

这次8·15～8·18的几轮强势价格战，苏宁成为了与京东同一层级的消费者选择对象，这对于刚刚下定决心要跳进电商池塘的苏宁来说，这场价格战或 许来得正好。在传统产业摸爬滚打了几十年的保守派苏宁意识到，在互联网平台上保守就会被认为是“无能的表现。”一切都是为了规模和地位而战，苏宁必须又一 次做出选择。

价格战仅仅是冲出去的一个层面，在未来几年的时间内，苏宁认为价格战会是个常态。但是一个团队再自信，速度和节奏上的风险把握不好，也将面临巨大的 风险。“其实我们在内部都很清楚，我们现在做得不深不透不专不精，但是对苏宁来说，我们现在必须迅速搭建出一个大企业的框架来。”孙为民有点破釜沉舟地 说。

规模之战多箭齐发，“并购”是张近东和易购的团队在和京东拼抢市场规模之外，认同并辅以行动的战略手段。“其实我们一直在做”，对于外界传言的，苏 宁易购对一些诸如红孩子、玛萨玛索等垂直电商的并购意图，任峻并不讳言，“而且不止如此”，他说。据《商业价值》记者了解，苏宁在此的战略意图不局限于产 品，对内容和互联网本身的虚拟服务，还包括在IT、供应链层面的很多服务商。

在过去实体店的发展中，苏宁一直在用租、建、购、并的方式拓展体量，而现在电商的加速期，尤其在明确“去电器化”的全品类发展战略，通过收购的方式去击穿更多的专业品类，显然是目前看来最有效的方式。史上最著名的案例就是亚马逊对Zappos的收购。

不过，好的并购并不是通过简单的加法就能完成的，一定要做到差异化，形成互补。“首先是对产品品类的拓展上，他有专业化的研究和产品运营的团队，也 有客户和运营模式的积累，让苏宁可以快速切入市场；第二比如IT层面，我们需要的人或专业技术，拿来能跟我们的系统对接，迅速提高效率 —— 规模反而不太关心。”任峻说。

快速发力的另一个问题是人才储备不足。2012年3月，苏宁易购搬入总部并建立了4000人的易购管理平台，国内建立8-12个数据研发中心。彼 时，集团开始从体系内部大量的调人，以充实易购的队伍。不过据记者了解，今年仅苏宁易购引进大学生的计划突破历史纪录高达2000人，但至今才招不足一 半。

2011年，张近东在硅谷请了一些留学生吃饭，“你们在这里好山好水好寂寞，带着电脑和头脑回中国创业吧，我们提供地方给你们。”事实上为了聚集更 多人才，2012年10月在硅谷，苏宁将开始建设一个研发中心，很多人才将从此进入苏宁体系。它将为苏宁以及易购提供全球最新的技术和模式，未来将协助 “大苏宁”与互联网的各种应用全面对接。